张瑞敏:用三只眼睛做生意,盯着员工,盯着用户,标记政府

时间:2019-01-05  来源:未知   作者:admin

主持人:逆向思维有时会使人们在冲动中冷静下来,并且更容易思考问题。您刚才谈到了权力问题,管理需求以及业务问题。

在海尔公园建设期间,我们遇到了几次挫折。购买土地后不到一个月,工商银行总行下来检查,青岛的工商业行为进行了三次审查,这意味着如果两个月后,我将无法获得贷款并买了土地。当贷款达到2.4亿时,我们无法从银行获得资金。这恰好是超过8个月的股票上市。我们将股票市场资金投入到海尔公园的建设中。看来,海尔公园建设的每一步都非常好。如果上海股票没有上市,我们就没有这样的机会。但是,如果您遇到机器的一侧,则无法捕捉到它。

我深深感受到的另一个问题是:“弱者强于强者。”这句话在旧版本中是负面的,它说明了一个转型过程,弱者可以转强,小可以转大。问题是你如何看待它。你作为一个企业总是处于弱势地位。如果你能把自己置于弱势地位,你就有了永远向前发展的目标。

世界500强企业中绝大多数都是跨行业运营,更接近世界级企业,集团公司不可能从事多元化经营。但是,国内商界对多元化经营存在误解:所谓的东方不会在西方大放异彩,这里是为它付出的补偿,这个出发点是错误的。

1998年,张瑞敏应邀到哈佛大学讲授“海尔文化激活休克鱼”的成功故事。

1995年,张瑞敏用“海尔文化激活休克鱼”的思想,合并了18家国内企业,实现了多元化,成功拓展业务,同时挽救了管理不善的企业。三年后,哈佛大学将“冰雹文化激活休克鱼”写入教学案例,张瑞敏成为第一位登上哈佛大学论坛的中国企业家。

张瑞敏:中国有很多企业解决了不计算和计算账户的问题。计算账户是不值得的。不要查看本地范围的大小和大小。一家公司现在不工作。首先想到的是压缩成本和压缩广告费用。但是在这个时候,你所需要的只是做广告,而你应该站在你的牙齿上。如果你在这个时候放松宣传,恐怕有人会谈论你:这似乎真的不可能,即使广告也买不起。从死亡人数的角度来看,成本会降低,但是一旦你计算了账户,你就放弃了最基本的发展投资。如何处理这种辩证关系不是一两句话,而只能靠你自己。 100家公司有100个企业实践,每个人都可以知道重要的想法,但具体的操作取决于个人的理解和领导。

主持人:中国有句俗话说“宁是鸡头,不是凤尾”。该小组已达到一定规模,通常是每个分支的分支。巨人的失败也在一定程度上有这个原因。史玉柱的几十个分支机构最终无法管理它,甚至还有一些东西随钱逃走。海尔如何解决这个问题?

张瑞敏:建海尔公园不是出售,所以它不是一个完整意义上的房地产项目。因此,房地产是否不降温并不重要。在首都经营只是有点困难。市场决策有时基于第六种感觉。凭借个人视力,从一开始就无法分析所有的利弊。相反,如果一切都清楚,那么每个人都会做出决定,你就没有机会发展。机遇和努力是不可或缺的,必须抓住机会,只有努力工作才能有机会。在小平同志在南方发表讲话后,我们立即采取行动,借了两个月的时间来购买土地。

张瑞敏:“道经”中有两个要点,我一直记得这是一个座右铭:第一,强调无形资产比有形资产更为重要。 “世界上所有的事物都诞生了,没有人。”公司最大的缺点:从各级领导到底,看太多有形,无形太少,哪位高级领导检查是看多少利润?什么是生产?没有人关注公司的文化,许多单位没有企业文化。如果一家公司没有文化,那就没有灵魂。在老子的“道经”中隐形是灵魂,就像“陶生义,益生2,二生三,三生万物”。所有事物的根源都是道,道正是非常重要但却看不见的。

张瑞敏:是的,业务负责人应该是领导者而不是经理。通常一些商业领袖可以做一件事,但不明白为什么他们应该这样做?这时,领导层的思想将限制公司的发展。对于海尔而言,我们的目标是成为世界一流的公司,将海尔打造成世界知名品牌。目前,我们仍然需要保持高速增长。这种高速增长不会在一夜之间发生,但我们也需要不断提高内部员工的素质。现在我们的中心任务是实现最高水平的企业管理:自我管理。海尔的管理模式不仅要达到一定的数字标准,还要提升整个企业的凝聚力,增强员工的责任感。如果你能真正实现自我管理,那么数字就是次要的。

先难后易

主持人:据我所知,你非常尊重老子的“道德经验”,经过多次阅读,你在商业管理方面得到了很多灵感。

主持人《中国经营报》记者  Heli

中国早期的股票市场估值投机,而不是投资行为。然而,经过长期监管,蓝筹股将慢慢走强。海尔的股票于1993年11月上市,自1996年以来稳步飙升。目前已超过31元。最重要的原因是海尔从资本市场获得资金后,用这笔资金开发家电生产及相关项目,并得到充分利用。然后是企业合并,现在合并和收购正在被拖累。企业合并应该做些什么?企业合并的目的是通过少量的资金投入快速增加企业规模。该公司不依赖大量资金将损失转化为利润。否则,最好建立一个新的企业。企业仍然要使用自己的无形资产,即所谓的名牌经营。我们的方法:在合并后的企业中复制海尔的模型,这种形象被称为吃冲击鱼的方法。

张瑞敏:“三眼”理论主要解释企业如何把握各种变化,抓住机遇。在规划经济时,公司只需要关注政府,他们就可以按照指示做事。要发展一定的市场经济水平,需要两只眼睛,一是盯着内部员工,以确保最高效率;另一个是盯着市场,盯着用户获得更大的市场份额。在从计划经济向市场经济过渡期间,公司必须三眼,盯着员工,盯着用户,盯着政府,跟上市场变化的步伐。有时变化太快,但变化不会成为公司做坏事的原因。我们所说的“三只眼睛”就是盯着并掌握变化,把它变成公司迅速起飞的机会。海尔公园的建设可以说是这方面的一个典型例子。小平同志在南方发表讲话后,我们立即开始建设海尔公园,并在短短三年内建成了中国最大的家电生产基地。投资是16亿美元,现在1美分的贷款已经消失。

主持人:你能否说公司的成功反映了领导管理的水平;一个大集团的管理层,或合并后公司的管理层,依赖于麦克唐纳在全球范围内的“克隆”模式。在快速增长中也是如此。

张瑞敏:再举一个例子,海尔在过去几年从事企业合并。我们当时掌握的标准是我们没有根据数字和报告判断,但是我们是否可以在合并后迅速带来潜在利益。我支付一部分价格,可以迅速占领一个领域的大市场份额,或获得其他好处,值得做。例如,红星电器的合并,当它失去了20亿美元时,在某些人看来相当于承担了20亿的负担。

另一方面,必须坚持一次掌握一件事。在中国企业中,往往是领导者做出决定,并在向下沟通过程中产生衰退或偏离。如果你不能继续留意,你认为很多事情已经到位,而且以下情况往往没有开始。我们的方法:从头到尾抓住一个模式是一回事。然后去“克隆”它,成功率非常高,这可能是一个中国特色。

他经常说,“没有成功的企业,只有时代的企业。”这一次,无论海尔能否继续创造“时代的成功”,有些人正在观看对方的“火”,有些人正等着看。

张瑞敏:用三只眼睛做生意,盯着员工,盯着用户,标记政府 1986年,看到海尔电冰箱生产线有序的工作状态,原西德驻华大使裴培谊向张瑞敏竖起大拇指。1986年,看到海尔冰箱生产线的有序运作状态,前西德驻华大使裴依依对张瑞敏赞不绝口。 1985年,海尔砸掉76台不合格冰箱。1985年,海尔捣毁了76个不合格的冰箱。

海尔的管理方法在实施时也有一定程度的考虑。力量更小,更小,更早,后来将产生不同的效果。例如,年中总结会议将于今天下午举行。中午,年终奖应该发给每个人。早上两天和早上两天都行不通。中午,我获得了一个奖项。当每个人的情绪都在上升时,他可以听到你说的话。但如果您提前两周或在错误发生后两周汇款,汇总肯定没有效果。至于这么小的事情,操作是非常有见识的。另外,我们根据上半年的平均工资发送奖金,这与你每个月的工作情况有关,这要求你一直这样做。其他工厂则不同。每个人平均每人500元的奖金。如果你做得好,你会受苦。

张瑞敏: 在20世纪80年代末和90年代初期,出口导向的外汇非常繁荣。该国的出口要求只是外汇收入,并颁布了许多相关的倾斜政策,例如年底的免税和外汇配额奖励。许多公司,无论是否有利可图,都采取一种出口态度。他们只想出口批次并参与轰动效应。在以前的报纸和广播电台,大量的原材料和半成品被倾倒。交换外汇价格。这种出口没有其他意义。

我们一直在制定自己的“防寒”方法:国有企业有条件可以推卸,问题也会被推高。上述领导人也认为情况似乎是这样,发展是不可理解的。我们是集体企业。没有大山可以依靠,所以我们必须提前做好心理准备,并提前穿上“冷流”穿上保暖衣服。其他人都感冒了,但我们已经抵制了过去。在这个时候,你不仅更强大,而且还抓住机会利用别人的机会“生病”。

张瑞敏:首先,作为企业的负责人,您必须有能力掌握整体情况。你能在你面前的一堆事情中找出最关键的问题,并找出限制发展的根本问题。解决此问题时,是否会影响其他问题?这种快速掌握主要矛盾的能力是必须的。

张瑞敏:海尔的第二次冒险是基于创业公司。我明白,关于所谓的第二次冒险最关键的事情是不要进入某个领域,哪个产品要生产,关键是如何做到这一点。目前,没有人知道生产什么产品必须赚钱。每个行业都处于“三三”制度:三分之一赚钱,三分之一休息,三分之一亏损。没有哪个行业是好的,也不可能没有机会在一个行业赚钱。一些公司将二级业务定义为全球运营;有些是在资本运作中定义的;我认为这太狭隘了。第二次创业应该是企业发展的一致性,而不是从一种经营形式到另一种经营方式的转变,否则企业发展的连续性和前瞻性将会太糟糕。

主持人:张宗,你应该算是一个成功的企业家。作为公司的领导者,您有什么品质?

张瑞敏揭示了海尔成长的秘诀:成为一家三眼公司,专注于员工,盯着用户,盯着政府

张瑞敏

张瑞敏:当然,没有一定的商业管理模式,但只有少数管理理论,应用程序可能存在很大差异。它需要时间,人,地点,原因和情况。任何先进的管理经验都不能成为所有疾病的灵丹妙药。

这里有一种潜在的反思:西方国家不承认中国产品,并为你创造机会:他们都说中国商品不好,我不得不放一个,价格还是比较高,甚至虽然他们不买但是,它会引起注意:中国商品的价格很低,但这一个是如此之高,为什么呢?一开始没有人想要它,并且总会有人接受它。这时,海尔产品的优势体现在实际价格上。用户满意,口碑自然散开。一开始就是“先易而易”的策略。一旦迈出第一步,以后会更容易。

主持人:不久前在科隆世博会上,海尔的外国人“就业证”问题在中国造成了“帝国浪潮”,许多新闻媒体纷纷纷纷报道;这不仅是一个弘扬民族精神的问题,也是对中国家电开始在国际市场上获得认可的一种描述。海尔在家电行业的出国时间越来越早。据我所知,你所采用的是“第一个困难和容易”的方法。

1997年,海尔推出了全球最大的家电展。——德国科隆家电展,张瑞敏在会上向12位海外客商颁发了海尔产品特许经营证书。这在中国企业中没有先例,引起了国内外的轰动。在海尔“回家”后,张瑞敏接受了《中国经营报》的专访。最后,海尔如何“激活休克鱼”,海尔的“三眼”理论是什么,企业管理的秘诀是什么?张瑞敏在本报告中给出了答案。

张瑞敏:现在一些国有企业老板喜欢强调客观原因,什么是“不好机制”,“政策倾斜 ”等等。像我们这样的集体企业一开始并没有享受国家的优惠政策。问题出现后,我们必须多考虑一下:每个人都认为不利的事情可能有利有因素,他们都认为有利的事情也是不利的。一边。

事实上,在张瑞敏粉碎冰箱的前一年,他只是空降了青岛冰箱总厂。在他上任之前,冰箱工厂每年更换三名工厂主管,负债为147万。张瑞敏介绍了德国利勃海尔公司的冰箱生产技术,严格控制质量。 1988年,海尔冰箱荣获中国冰箱行业第一枚优质金奖。

张瑞敏:海尔目前正处于从资本运营向品牌??运营过渡的时期。 1993年,当国家发展资本市场时,海尔抓住了这个机会,进行了低成本的扩张。它目前是成功的。至于资本运作,我觉得最重要的是要探究它是否应该进入资本运作阶段,而是要进入何种想法。进入这个阶段后,许多中国公司都很不成功。主要原因是许多公司在股票上市前股票上市后不知道下一步该做什么。 “所有这些都被列出来了,我自然要上市了。” “这是一件非常好的事情,我将徒劳地收回数亿美元。”如果只是面子问题,当涉及到手头,投资房地产,玩证券和失去一塌糊涂时,资金将被淹没。

张瑞敏:在国际上,并购分为三个阶段。企业资本存量占主导地位,技术含量不高,是小鱼吃大鱼,大企业收购小企业;当技术内容超过资本时,在功能方面,快速吃鱼是慢鱼:微软早起不早,但始终保持技术领先地位,因此它可以迅速超越一些老电脑公司;到了20世纪90年代是一个强大的联盟,所谓的鲨鱼吃鲨鱼,这就是波音和麦克唐纳道格拉斯合并的情况。对于中国,国外的成功案例只能作为参考。大鱼不能吃小鱼,快鱼不能吃慢鱼,而鲨鱼不能吃鲨鱼。在目前的经济体制下,活鱼不会让你吃。如果你吃死鱼,你会肚子痛,所以你只需要吃休克鱼。所谓的休克鱼是指具有良好硬件条件的企业,但由于管理不善,他们无法落后于市场。一旦建立完善的管理体系并抓住市场,它很快就能再次站起来。正是海尔擅长的是管理层,它找到了整合点。

主持人:在前一阶段,大群体的多样化在社会的各个方面引起了很多争议:例如巨人的现象。之所以巨人垮台,除了“缺钙”外,一个重要原因就是不合理的多元化(注:1993年,史玉柱创立了从计算机行业到商业地产和保健品的巨头群体,建造一座巨型建筑事后,资金处于金融危机状态,并最终破产。海尔是如何解决这个问题的?海尔是家电行业的大哥。未来它会进入其他行业吗?

张瑞敏:现在讨论多元化管理。我去了北京,发现许多专家对这个问题有不同的看法。我觉得我们想要讨论的应该是如何进入各种商业环境。

张瑞敏:所谓三“三分”指的是:国内生产国内销售;国内生产对外销售;国外生产对外销售。这里的“三分之一”并不是指销售量,而是指三种不同的业务形式。目前,海尔的出口产品占总产量的20%。我们最成功的是将冰箱卖给德国,将洗衣机卖给日本。 “外国生产和对外销售”适合的地区?墨西哥的技术工人每小时只有一美元。印度尼西亚的一名工人每天只有三四美元,这不是很贵。而且,这些工人是一次性使用,没有房屋和劳动保险等问题。

张瑞敏:我们将整个集团与联合机队,整个集团的计划经济以及集团外的市场经济进行比较。对于每个分支,您可以互相争斗而不是独立。小组需要什么,你必须实施它,我对问题负责,我会纠正它。你可以提出建议,但永远不会被允许违反它。在整个组织网络中,我们形成三个层次:集团总部是投资决策中心,业务部门是利润中心,工厂是成本中心,每个人都负责。在集团内部,我只管理几个业务部门的负责人。关于具体操作我不会更直言不讳。通常我只和他们谈论想法。

吃休克鱼

海尔的出口方向不同。我们正在出口创建国际品牌。这个想法在当时可能过于先进,但最终有一天会实现。对于第三世界国家来说,出口外汇相对容易,但对企业形象有什么好处呢?我必须把产品放在发达国家,并把它们放在家用电器的祖先的底部。

长三只眼

在海尔的发展中,我们多次遭遇“冷流”,不仅没有倒下,而且通过“冷流”发展得更快。国家冰箱降价,但我们提高了价格。这是基于反复论证后公司情况的反向衡量标准。 “干旱是一艘船 ”。在干旱期间,你不应该挖井取水,而是建造船只以防止洪水无处可逃。正是由于许多先前或反向预防措施,我们取得了成功。

主持人:目前,中国很多企业都面临着二次创业的问题。在采访中,我发现对于第二次冒险,每个老板都有不同的理解。海尔第二次冒险的方向在哪里?

海尔未来肯定会进入各种商业环境,但我们必须坚持两个原则:第一,做好您最熟悉的行业,做好工作,并在此前提下进入与该行业相关的产品业务。我们最初是冰箱。从1984年到1991年,海尔诚实地将冰箱打造成全国最好的冰箱。然后从冰箱到空调,冰柜,洗衣机等,这些产品并没有脱离家电业的大工业。现在我们正在从冰箱扩展到整个家电行业。然后,基于家电行业,资本运营筹集的资金将用于发展其他行业。假设一方面操作不好,本行业中只有少数企业不会影响整个集团,因此将逐步发展。第二,我们从不说东方不光明。我们的原则是进入一个新的行业。达到一定规模后,我们必须成为这个行业的前三名。而不是参与大量不滑倒的企业,最好是参与三到四个中最大的一个。

主持人:对于海尔来说,过去的76台冰箱给我留下了最深刻的印象。这是海尔最出色的产品质量范例。之后,海尔推出了许多管理措施。但只是听听海尔的管理思想,似乎没有很多特殊的地方。海尔能够达到目前业绩的原因是什么?

主持人:我听说海尔有“三眼”理论。你能告诉我一下吗?

柔软胜刚强

后记

主持人:企业发展过程可分为三个阶段:产品运营,资本运营和品牌运营。资本运作的一个重要方面,企业股票上市是大中型企业的奋斗方向之一,但中国股市在几年内波动,显示出资本运作的不成熟。此外,许多公司在合并后导致被收购公司不堪重负。这两次资本运作的失败是否表明中国公司仍无法进行资本运作?目前海尔处于什么阶段?

张瑞敏,海尔集团创始人,1949年出生于山东省莱州市。1984年,他成为海尔前身青岛冰箱总厂的董事。他目前是海尔集团的董事长兼首席执行官。

本届对话嘉宾

说到张瑞敏,很多人可能是第一次想起锤子。 1985年,张瑞敏在仓库里检查了76个有问题的冰箱。在冰箱供不应求的时代,他拿起锤子,将有缺陷的冰箱变成废铁。多年以后,国家博物馆收集了第092号锤子。

导读

主持人:海尔“海外对外生产”的三个“三分之一”中的哪一个只适用于发展中国家?三个“三分之一”现在完成了多少?

主持人:据说当你建造海尔公园(注:海尔工业园区)时,反对意见很普遍,但你可以带领一群人走到尽头。你有没有考虑过,当房地产在1993年突然降温时,有可能建造海尔公园。这是一个错误的决定吗?

算帐和算数

1998年,海尔正式进入国际化战略阶段。在此期间,格力赶上了;在“一人一人”阶段,用户个性化,员工个性化,但海尔的收入增长率仅为个位数;在2013年开始的网络战略阶段,美的强势崛起已成为首家进入世界500强的中国家电企业。

在参与这家工厂的合并时,海尔派出的第一批人不是来自财务部门,而是来自企业文化中心。让我们传播企业文化,然后传播海尔的管理。派遣财务部门有什么用?检查库存。仓库中只有20,000套退货。在整改过程中,我们今天将返回5,000,明天返回3000,最后返回110,000个单位。应收账款的许多账户实际上都是坏账。这是死亡人数。

主持人:正如你刚才所说,一些商界领袖在总结海尔时总是强调海尔:“海尔一开始只是试图把握产品的质量。如果我当时,我也会努力提高产品的质量。产品比海尔好。“这就像有些人总是在抱怨,“如果我几年前开始这样做,我就赚了钱。”我不知道市场是否在不断改善。总会有新的公司进来,会有新的角色会成功并抱怨他们不会扮演任何角色。

主持人:也就是说:在海尔集团,赚钱的钱和钱是分开的。

具体来说,举一个现在最受关注的例子:人才问题,公司的成败取决于人,拥有高素质人才的人可以在竞争中获胜。但作为公司的领导者,你的任务不是找人才。今天,看看张三的训练,明天考虑李斯。如果是这样,你会把车放在马前。你的职责应该是建立人才机制,即造船业。这种人才机制本身可以不断产生人才。对于大型企业来说,建立这种机制比老板的探索能力更重要。

“激活休克鱼”理论将海尔的多元化战略推向了一个新的高度,张瑞敏也获得了国际赞誉。 “三眼”理论和“悲伤”意识使海尔不断变化为——。成立34年来,张瑞敏领导海尔经历了五个截然不同的战略发展阶段。

海尔在国外销售时使用了一些当地人。我们为外国人提供了为我们销售的方式,因此我们拥有德国公司的产品销售许可证。在过去的几年里,国内很多外贸公司都设立了外国机构,但往往效果不理想。原因有几个:第一,中国人不了解当地的情况,销售没有突破。其次,外围设备的构造是昂贵的。买房子或买车很难在第一年做任何事情。第三,国内外的工资差距非常大,发达国家的国内工资高出几倍。留在外面,我的心脏自然不平衡:同样干燥,为什么外国人需要更多?不如你自己。慢慢地,赚钱的企业自己做了,没有赚钱的企业得到了公司。因此,往往是外国公司的损失,外国人员的口袋正在膨胀。几年前,青岛市政府希望海尔能够接受青岛的对外贸易体制。谁敢这种情况?所以我们从一开始就寻找代理商。这似乎是一个分配,实际上节省了大量不必要的开支。这种做法得到了国家外贸部门领导的一致好评。

每一次转变都被称为良好和怀疑,创新和痛苦是共生的。今天,海尔已经实现了九次全球市场份额,但张瑞敏正在努力将海尔从生产商转变为平台,试图让海尔内部微创新所产生的裂变能源将这个巨大的工业车队推向互联网。 “。他也积极参加会议并讨论”一人一人“理论和制造者的想法。

虽然我是超过10,000家公司的负责人,但我必须到基层去抓小事,但没有你就不能做到。有时它必须非常具体,当然,它是全球性的问题。我们集团副总裁杨绵绵非常擅长采用易于操作的模式。当我们特别询问北京海尔柜台上的某些事情时,同一行业的一些老板说:你做了这么大的老板并且仍然抓住这么小的东西是不可思议的。在商业管理中有一种说法,即每天只做一件事就足够了。如果你抓住它并不重要。事实上,抓住一件事就等于抓住了一批东西,因为一切都不是孤立的。如果你做得很好,你甚至会带来一些东西。

主持人:吃休克鱼有什么用?

即使我们从600多人开始,今天也不能对张三持乐观态度,明天我对王武持乐观态度。我将建立一个人才机制,让每个人都有相同的竞争机会,比如体育比赛,让每个人都参与其中。竞争的可能性取决于你的能力。海尔有干部。他们的任务不是找干部,而是要研究现行机制能否带出所有人的潜力。我们的干部每年都会进行调整。有些人上来,有些人继续。访问海尔的人提出的许多问题与企业管理中最基本的东西相去甚远。他们总觉得优秀的公司必须拥有管理上的灵丹妙药。只要他们服用药物,他们就可以立即起飞。好的想法绝对是非常重要的。大米应该一点一滴地吃掉,应该逐步掌握基本管理。

主持人:谈到管理,说话和无聊总是很棒。在我与老板的谈话中,我听到的最常见的一句是“我在关键时刻没有犯过错误。”海尔将判断形势并抓住机遇。你如何让自己不犯错误?

这一系列文章编于1997年—— 2003《中国经营报》“与老板对话”栏目

但从另一个角度来看,如果我不买这家工厂,我恐怕要投资20亿元进行再投资。当我投资时。另一点是,红星工厂在早年也在全国洗衣机市场中名列前茅。其设备和销售网络仍然非常好。只要我抓住业务管理部分,它就会很快再次上升。计算总帐仍然是值得的,但它不算作单个数字。

张瑞敏:在采访海尔时,许多媒体都提出了类似的问题。为什么海尔的管理模式没有实施?模仿海尔的管理模式没有达到预期的效果。这有很多原因,但我认为最根本的问题之一并没有解决。这是企业领导者在企业中应扮演什么角色的问题。如果将公司与船舶进行比较,那么商业领袖应该是什么?根据这些年的后续行动:领导是舵手是船长,在计划经济体制下充其量只是一个优秀企业,并且是那个时代企业领导者的角色。在从计划经济向市场经济过渡的过程中,我对商业领袖的理解不应该是舵手是船长,而是船舶的设计者和船主。从海尔近几年的发展来看,它在外部环境中已经成熟和变化,改造了海尔船,以适应外界的需要。

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